《智能建筑》雜志是經(jīng)國家科技部和國家新聞出版總署批準(zhǔn)，由住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部主管、中國建筑業(yè)協(xié)會主辦、《智能建筑》雜志社編輯出版，面向國內(nèi)外公開發(fā)行的中央級綜合指導(dǎo)類科技期刊。《智能建筑》雜志是全國智能建筑領(lǐng)域首本專業(yè)性刊物，目前在行業(yè)中最具影響力。
某前沿醫(yī)學(xué)中心智慧醫(yī)療EPC工程管理
一、前言
某前沿醫(yī)學(xué)中心項目建筑面積近12萬㎡，建筑多以實驗室、大數(shù)據(jù)中心為主。本項目在建設(shè)之前，已經(jīng)初步導(dǎo)入了疾病分子網(wǎng)絡(luò)前沿科學(xué)中心、醫(yī)學(xué)大數(shù)據(jù)中心等超過20個高水平研發(fā)項目，引入院士級頂尖科學(xué)家、長江杰青級科學(xué)家、教授等高知人才超過100人。為保障項目盡快落地投入使用，本項目由當(dāng)?shù)爻峭杜c某大學(xué)合作共建，采用EPC招標(biāo)模式，設(shè)計、施工、采購一體化管理，在工期緊、要求高的工程要求前提下，各專業(yè)協(xié)同合作、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一目標(biāo)、共同推進，最后順利完成項目目標(biāo)。
二、項目總體組織體系
2.1 甲方單位
本項目由業(yè)主方和代建方合資共建，共同作為本項目的甲方單位。項目前期由代建方進行組織調(diào)度各總包及分包單位，對甲方需求進行了解和梳理，對整體進度、質(zhì)量、造價進行提出總體要求，保障項目順利開展。
2.2 總包單位
本項目為政府代建項目，為保障項目質(zhì)量，把控項目成本，特設(shè)置設(shè)計總包和施工總包兩家單位。其中設(shè)計總包方負(fù)責(zé)分包單位的圖紙審核、修改及統(tǒng)一出圖；施工總包方負(fù)責(zé)臨時用房的分配、把控各分包單位的施工質(zhì)量及進度。
2.3 分包單位
本項目中真正實施設(shè)計施工一體化的單位是各分包單位，分包單位分智能化分包、裝飾分包、凈化分包及消防分包，每個分包單位均直接對設(shè)計總包和施工總包進行負(fù)責(zé)。每個分包單位承擔(dān)邊設(shè)計邊施工的職責(zé)，設(shè)計的過程圖紙和最終成果由設(shè)計總包方進行審核及出圖；施工質(zhì)量、進度、造價由施工總包進行監(jiān)督和把控。
三、EPC團隊的組建
本項目建筑面積大、系統(tǒng)全、質(zhì)量要求高，而且工期較為緊張。針對這一情況，我司集中優(yōu)勢管理人員對其進行管理，安排人員分工和職責(zé)。其中項目總負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目整體關(guān)鍵進度節(jié)點的把控、關(guān)鍵質(zhì)量的把控、重大問題的協(xié)調(diào)解決，協(xié)調(diào)外部與內(nèi)部各種資源，對整個項目起到統(tǒng)籌規(guī)劃的作用。
3.1 設(shè)計團隊
設(shè)計負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)前期駐場與使用方溝通使用需求，規(guī)劃設(shè)計方案；協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計師進行方案規(guī)劃及圖紙設(shè)計；對智能化分包的總投資進行總體把控，進行限額設(shè)計，根據(jù)限價對設(shè)計進行調(diào)整和完善；智能化設(shè)計總審核，并負(fù)責(zé)對設(shè)計總包單位進行溝通協(xié)調(diào)。本項目為趕工項目，所以設(shè)計和施工是同時進場的，為保障項目的進度，保證信息溝通的及時性，所有設(shè)計師都進行駐場設(shè)計，基本保持著當(dāng)日溝通當(dāng)日消化完成的進度。但仍存在大量的溝通工作，設(shè)計無法在短時間出圖，在這種情況下，我們設(shè)計緊扣施工計劃，按照先橋架、后逐層實施的方式進行設(shè)計和確認(rèn)，保障施工可以逐步實施，順利進行。
3.2 施工團隊
本著“致力于百分之百的合格工程”的宗旨，根據(jù)本項目工程施工技術(shù)、質(zhì)量與工期要求較高的特點，組成一個強有力的現(xiàn)場施工管理機構(gòu)。嚴(yán)格推行項目管理，充分調(diào)動員工的積極性，組織精干人員組成項目經(jīng)理部。并且，項目部設(shè)多個職能部門，包括工程技術(shù)科、安全科、計財統(tǒng)計科、辦公室、施工班組等。
四、EPC模式下項目實施流程
（1）業(yè)主需求溝通：在EPC項目進行初期，設(shè)計需要跟使用單位進行充分溝通，對需求進行確認(rèn)，對方案及圖紙進行及時確認(rèn)，此過程需注意任何確認(rèn)一定要書面化，以此作為圖審的重要依據(jù)；（2）方案及圖紙設(shè)計：方案及圖紙設(shè)計是邊溝通邊設(shè)計邊確認(rèn)的，在總體方案及圖紙完成后，由設(shè)計總包單位進行審核確認(rèn)并出圖，此過程中設(shè)計總包單位審核的依據(jù)是業(yè)主的需求確認(rèn)單；（3）模擬量清單及報價：在圖紙確認(rèn)后，需要編制詳細(xì)清單及報價，此過程一定注意清單項的名稱要與圖紙的設(shè)備名一一對應(yīng)，清單中出現(xiàn)的任何項目都要在圖紙上找到出處，以減少下一步過控的審核難度和時間；（4）過控審核：一是審核清單量是否與圖紙對應(yīng)，二是審核單價是否存在偏離市場價格較多的情況，此過程中一定存在過控單位對圖紙和清單存在疑問的地方，所以為保障時間進度，需配置專門的設(shè)計人員和清單編制人員對圖紙和清單進行解釋說明；（5）清單認(rèn)價：過控初審審核通過，財評二次審核，最終業(yè)主確認(rèn)清單及價格；（6）工程實施：圖紙清單確認(rèn)結(jié)束，開始工程實施。以上是EPC項目的常規(guī)流程，但具體的實施過程遠(yuǎn)比以上要復(fù)雜得多，所以還是要具體項目具體對待，最終目的還是要保障進度和質(zhì)量，保證項目順利實施。
五、本項目的設(shè)計重難點分析
5.1 設(shè)計流程復(fù)雜
本項目的建筑性質(zhì)比較特殊，大多以實驗室組成，而實驗室屬于凈化區(qū)域，需要專業(yè)的審圖和出圖。所以在圖紙設(shè)計上，我們需要將凈化區(qū)和非凈化區(qū)進行區(qū)分，然后分別出圖，然后交由不同團隊進行審核出圖。對于智能化專業(yè)而言，這無形中增加了大量的工作量。
5.2 實驗室差異化設(shè)計
本項目的使用方是知名大學(xué)、知名醫(yī)院，面對的溝通對象都是院士級頂尖科學(xué)家、長江杰青級科學(xué)家、教授、研究員等。而各專家團隊對于實驗室的需求存在較大差異，大量的實驗室存在差異化設(shè)計。我們在設(shè)計時，各專業(yè)的設(shè)計協(xié)同一起駐扎現(xiàn)場，幾乎每天白天都跟使用方保持著高強度的溝通，晚上抓緊落實方案和圖紙，然后簽字確認(rèn)。期間各專家團隊的思路和理念還會相互影響，不斷影響著方案和圖紙的變更。
5.3 在原有建筑中創(chuàng)造超算大數(shù)據(jù)中心
現(xiàn)有建筑在原設(shè)計階段并非考慮作為實驗研究樓，機房、弱電間、弱電井道布局不合理，設(shè)備用房承重、用水用電受到限制。而在原有建筑基礎(chǔ)上建造1400平的超算大數(shù)據(jù)中心是本項目建設(shè)的最大困難點。
超算大數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)組成（1）超算區(qū)：這個項目比較特別的是除了普通的5KW/機柜的服務(wù)器區(qū)，還有10KW和15KW/機柜的超算區(qū)，放置的都是高密度的超級計算機。而超算區(qū)的設(shè)計在供電方式、冷熱通道寬度、空調(diào)選型上均存在較大差異，方案經(jīng)過多輪論證才最后敲定。（2）空調(diào)的選型：因空調(diào)外機位置和面積的制約，空調(diào)選型存在很大困難，無法采用PUE值更低的冷凍水空調(diào)，只能采用風(fēng)冷空調(diào)。經(jīng)多番現(xiàn)場考察測量，以及與凈化專業(yè)的協(xié)調(diào)，最終敲定了空調(diào)外機放置區(qū)域。在此區(qū)域限制下，我們對普通的服務(wù)器區(qū)采用了集中冷凝的風(fēng)冷空調(diào)，對超算區(qū)域采用了一拖多的動力熱管氟泵空調(diào)。
（3）柴發(fā)機房選址和柴發(fā)供電范圍：對于大型的數(shù)據(jù)中心，柴發(fā)是必須的配置，不然UPS就成了擺設(shè)，斷電之后沒有空調(diào)加持，大量的服務(wù)器將撐不過10分鐘便會大面積的宕機。柴發(fā)機房對墻體、對通風(fēng)、對格局都有要求，所以必須是原建筑配備的柴發(fā)機房才能用，但因為柴發(fā)機房面積的限制，我們沒有辦法選擇大功率的柴發(fā)對整個機房進行供電，甚至不能對所有空調(diào)進行供電，所以我們選擇了對主用空調(diào)進行柴發(fā)供電，備用空調(diào)接入市電。
5.4 體量大，工期緊
本項目是個建筑群，共有7個大建筑體，跨越兩個地塊，總建筑面積11.45萬㎡。智能化共有13個大系統(tǒng)，33個子系統(tǒng)，整體智能化投資近億。而工期要求4月進場，6月底完成樣板段，8月底交付辦公區(qū)，次年3月全部交付使用。在如此短的工期要求下，公司唯有整合優(yōu)勢資源，各個環(huán)節(jié)開通綠色通道，減少溝通的時間成本；另一方面利用公司的工程管理ERP對工程細(xì)節(jié)進行管理，做到忙中不亂，公司總部對項目做到實時監(jiān)管，強力支援。
六、EPC項目的實施要點
6.1 合理分配造價
EPC項目的特點之一就是限制總價，在總盤子基本框定的前提下完成項目目標(biāo)。而作為分包專業(yè)，要拿到自己合理的造價預(yù)算，少了會影響自身的整體功能、使用效果，多了會影響其他專業(yè)的實施，造成資源浪費。所以在切蛋糕時，要拿出合理依據(jù)，拿出多個同類項目的橫向比較，對項目的系統(tǒng)進行合理規(guī)劃，對品牌檔次進行梳理，給出有說服力的數(shù)據(jù)。另外設(shè)計概算限制了合同產(chǎn)值，設(shè)計圖紙清標(biāo)確定合同產(chǎn)值。因此，設(shè)計應(yīng)結(jié)合實際情況，切勿設(shè)計又大又全，占用概算份額，后因工期、設(shè)計合理性等原因減項甩項浪費概算份額。我們要從實際需求出發(fā)，體現(xiàn)設(shè)計施工經(jīng)驗、預(yù)算精度，最大限度使用概算。
6.2 EPC項目的過程控制
EPC項目基本都屬于搶工項目，所以在組織團隊時，要合理組織管理班子，知人善任、因地制宜，有條不紊組織團隊工作。針對項目本身剖析特征、制定實施計劃、提煉重點難點，有組織有計劃地實施項目。EPC項目的特性不僅僅存在于自身專業(yè)范圍，過控、財評、監(jiān)理、總包、業(yè)主等單位也是在EPC項目環(huán)境下運行，所有專業(yè)間存在著此消彼長的關(guān)系。認(rèn)價、清標(biāo)、核量，每個程序都關(guān)系著利潤和產(chǎn)值，在不同環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)處理的過程中要做到步步為營，實時跟蹤，確保自身蛋糕的分量和質(zhì)量。
6.3 資料閉環(huán)，未雨綢繆
本項目使用方存在多個專家團隊，在跟各個專家團隊討論不同需求時，安排專人負(fù)責(zé)會議紀(jì)要整理及會簽，設(shè)計成果及時簽字確認(rèn)變成書面化。后期在設(shè)計圖審及過控的時候，這些都將作為重要依據(jù)。智能化配合的相關(guān)專業(yè)較多，如：結(jié)構(gòu)承重、用電需求、安裝加固、給排水接駁點等。由我司設(shè)計師專人專項跟蹤，確保提資落地，以免減項取消我專業(yè)設(shè)計。
6.4 合理計劃、有的放矢
關(guān)于進度：嚴(yán)格把控現(xiàn)場進度，一方面保證工期，避免工期處罰；另一方面與設(shè)計配合盡量在取得施工圖確認(rèn)的前提下開展施工，避免需求變更造成拆改無法簽證。關(guān)于風(fēng)險：精確安排材料設(shè)備到場時間，以便踏準(zhǔn)進度款收款節(jié)點，減少項目墊資，控制資金風(fēng)險。
七、結(jié)束語
在各行各業(yè)都高速發(fā)展的時代，資本需要快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，時間便成了最大的成本和消耗，所以建筑的建設(shè)周期需要被壓縮，需要快速投入運營產(chǎn)生效益，這種趨勢下EPC模式便成了目前較為合理的模式，它也許不是最省錢的模式，但它一定是最能控制總價和建設(shè)周期的模式。在EPC項目實施過程中，從項目承接、項目剖析、經(jīng)營策劃、兩算模擬、項目設(shè)計到施工實施，好比常規(guī)項目的高度壓縮，每個環(huán)節(jié)都要詳細(xì)計劃并精準(zhǔn)落地，一環(huán)扣一環(huán)，任何失誤都會為項目帶來風(fēng)險，影響項目的順利實施以及項目的利潤。同樣，EPC項目也是交鑰匙工程，是業(yè)主方將信任托付、將希望寄托的過程。EPC不是簡單的業(yè)績秀，不是逞能，在面對EPC項目時，我們一定要掂量自身是否有能力短時間高質(zhì)量地完成項目目標(biāo)，完成業(yè)主方的重托。
某新能源汽車智慧工廠EPC工程管理
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